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1、建设项目可行性研究经济评价、投资估算、项目后评价报告的编制和审核；
2、建设工程概、预、结算及竣工结（决）算报告的编制和审核；
3、建设工程实施阶段工程招标标底、投标报价的编制和审核；
4、工程量清单的编制和审核；
5、施工合同价款的变更及索赔费用的计算；
6、提供工程造价经济纠纷的鉴定服务；
7、提供建设工程项目全过程的造价监控与服务；
8、提供工程造价信息服务等。
工程造价管理在建筑施工企业管理活动的重要内容,企业通过科学的造价管理,可以实现中标价格合理、施工成本较低,从而获得较好的经济效益。企业的目的是盈利,而管理是盈利的重要手段。没有先进的管理,就没有合理的利润。在建筑企业管理中,工程造价管理是最根本的管理,是保证施工企业盈利的必要措施。为了实现科学的工程造价管理,必须合理落实造价及有效控制造价,最终提高施工的经营效果。下面是中达咨询带来的关于建筑施工企业造价管理的主要内容介绍以供参考。
一、当前造价管理模式及存在的问题
1.项目部层面
（1）各项目部各自为战，很难发挥集团作战的整体效应、协作效应，并造成资源重复投入。
（2）本位主义严重，办事从自身利益出发，无大局观念，很难做到各项目部之间相互协调和共享资源；上报给管理层的经营数据的真实性、可靠性受自身经营情况的制约。
（3）项目部造价人员业务水平参差不齐，不能有效掌控结算效果。
2.分公司层面
（1）对预结算编审质量的管控职能空缺，对项目过程成本管控的职能较弱。一是不编制预结算，与工程项目实际相脱节，不能及时控制预结算的质量，不能有预见性的统筹安排造价管理工作；二是对项目部各项经营指标、过程管控数据的识别能力较弱，风险防控能力较差。
（2）本位主义严重，无大局观念，管理效果欠佳、办事效率低下。在审批分包、劳务等方面不能客观了解现场的实际情况，影响项目部提请办理事宜的效率。
3.总公司层面
（1）管理层级不明确总公司通过分公司提供的资料进行数据分析，无法控制资料的详尽及准确度；对重点项目，还存在“一杆到底”的现象，导致管理效果不尽如人意、积极性受阻。
（2）考核及奖罚不明确、不落实，管理工作不顺畅一是由于上下级管理职权不明确，执行能力较差；二是总公司层面不能及时、准确掌握项目部、分公司真实情况，使造价管理工作处于不可控状态。
二、造价管理三年工作目标
介于目前造价管理模式存在的问题，建筑施工企业要提高市场竞争力、实现企业效益最大化，就必须积极转变管理模式。笔者建议通过三年的过渡期逐步转变造价管理模式。
1.逐步实现造价区域管理
总公司在对以往遗留工程进行三级管理的同时，对所承揽工程项目按地域或特定的建设方划分若干区域，建立区域化公司（成熟一个建立一个），区域化公司由总公司直管，通过三年时间逐步实现造价区域管理的目标。
（1）在总公司层面成立工程结算中心，采取1+N模式，即设1个考核组，N个结算分中心（造价管理团队）。①考核组3～4人，一是负责调度、汇总造价管理工作，形成月报表；二是协调造价管理工作中存在的问题；三是定期组织召开造价管理工作会议；四是参与各级经营管理工作；五是对结算进行复核；六是对各级管理工作效果进行考核奖惩。②结算分中心（造价管理团队）服务于特定的建设方或特定施工区域，驻项目工地现场进行日常造价管理工作。设造价经理1名，造价工程师N名，均在全公司范围内通过公开竞聘方式产生。造价经理：其工作直接对工程结算中心负责，主要工作职责有：一是统筹安排预结算编制、经营过程管控；二是对预结算进行初审；三是对各项造价管理工作进行上传下达；四是解决造价管理工作中存在的问题；五是参与本区域相关经营管理的考核等工作；六是负责区域造价人才培训、培养等；七是对本区域各项造价管理工作进行监督、预警。造价工程师：造价经理根据项目实际情况确定本团队所需设置的工程造价师人员数量，提请工程结算中心批准后组建造价管理团队，并派驻工地现场。主要工作职责：负责项目的预（结）算编制、工程进度划线，并参与项目部的二次经营，直至项目结算完毕。
（2）分公司造价管理部门，保留三至七人左右造价人员，维系续建或已完工未结算工程的造价管理、统计、协调工作。
2.造价区域管理薪酬管理
（1）薪酬计算：造价区域管理人员薪酬由基本工资+属地补助+考核奖励三项组成，其中基本工资、属地补助根据企业相关标准执行；考核奖励根据个人完成工作量加以调整项目特征分类系数、产值分档系数后根据既定的奖励系数进行计算。通过个人努力为公司实现效益的，按实现效益的一定比例予以奖励。
（2）薪酬发放：档案工资、属地补助按月度发放；考核奖励按年度发放。
（3）薪酬控制：没能按计划时间交付预结算的，将降低奖励标准。3.尚未实现区域管理的造价工作
（1）分公司每年初（一般在三月份前）完成“造价管理工作计划”的编制，总公司在此基础上，根据产值比重、结算工作难易等，对工程项目实行A、B、C分级管理（对特别重要的项目，可以具体细化至AA，甚至AAA）。A类工程：对总公司收入影响较大、结算较困难的工程。B类工程：对分公司影响较大、结算相对困难的工程。C类工程：除A类、B类以外工程。
（2）A类工程：实行周调度制度，分公司每周将工程造价管理进展情况报总公司，总公司根据具体情况制定相应管理措施，并实施重点考核、奖惩；B类工程、C类工程：按月度向送公司汇报工作进展情况，由分公司审核并考核。
三、造价管理五年工作计划
通过三年工作过度，逐步弱化造价工作三级管理模式，实现二级管理。
1.管理思路
总公司在目前建筑市场竞争较为激烈的模式下，通过向管理要效益，逐步寻找适合自身生存、发展的造价管理之路，待完成平稳过渡以后，宜采取有效的二级管理模式，即在总公司范围内成立“造价管理咨询”机构或部门，对造价人员实行集中管理、统一调配。总公司拿到项目后，由造价咨询机构成立相应造价管理项目部，通过一定的方式选出造价管理项目经理，项目经理根据项目实际情况组建造价管理项目团队，并第一时间进驻现场，负责项目的预（结）算编制、工程进度划线，并参与项目部的二次经营，直至项目结算完毕。
2.实现造价工作二级管理、组建“造价管理咨询”机构或部门的优点
（1）通过整合造价人员，使公司有效统一调配造价人员，有效提高造价管理力度，保证预结算编审的及时性、准确性，为经营管理提供准确、真实的数据。
（2）造价人员集中管理，利于专业技术交流，切实提升公司整体造价专业水平、提高预结算编审质量、维护企业利益。
（3）造价人员及预结算脱离项目部而实行统一管理，有效保证了造价数据的真实性，为经营管理提供有效的造价依据。
3.薪酬待遇
造价管理咨询机构参照市场中介机构收费标准，按工作数量、质量及二次经营效果等收取咨询费用，并对项目经理及造价人员支付相应报酬。总之，造价管理是一个系统工程，不管采用二级管理还是三级管理，企业均要根据自身实际情况和项目本事特点，建立一系列工作和人员管理办法以及绩效考核措施，通过加强对项目的管理和控制，调度造价人员的积极性，从而通过集体努力实现项目利益最大化。
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