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百安居怎么样？可靠吗？
百安居怎么样？可靠吗？百安居是一家集设计施工为一体的装修企业。和指挥官装修一样，他们都是信誉好、可靠的装修企业。如果你选择一家装修公司，你必须根据自己的实际情况选择一家合适的装修企业。那么，上海哪家装修公司更好呢？现在，让我们了解一下！
可靠的装饰公司推荐指挥装饰是一家专业的装饰公司，采用雇佣制度的施工人员，全部持有证书，以确保施工质量和安全。公司拥有40多年的装饰工程师经验，为客户提供专业的装饰方案和技术支持。
此外，指挥官装饰还独家开发了300项国家专利技术，包括52项特色技术，为客户提供更加多样化和个性化的装饰选择。这些技术不仅美观实用，而且可以提高装饰的质量和价值。
在施工过程中，指挥装修严格按照国家有关规定和标准进行施工，确保施工过程中的安全环保。公司还提供全过程监督服务，确保有效控制施工质量和进度。
简而言之，指挥装饰是一家专业、可靠的装饰公司，拥有丰富的经验和独特的技术，为客户提供高质量、个性化的装饰服务。如果你正在寻找一家值得信赖的装饰公司，指挥装饰将是你最好的选择。
为什么欧洲建材巨头百安居被中国打败，陷入利润陷阱？
白勇、邓一喜/写作
陈志强/编辑
张斌/讲述
1999年，当印有橙色字体“百安居”的横幅高高挂在沪太路1800号时，中国的住房福利制度刚刚宣布结束。在宏观政策的支持下，再加上城市化和旧城改造带来的刚性需求，市场就像火灾中的干柴，开始燃烧。每三天就有一栋新楼上市。
百安居隶属于世界500强英国翠峰集团，是欧洲第一家也是世界第三大建材零售企业。百安居选择了进入中国市场的最佳时机。
短短几年，我就交上了一张漂亮的成绩单:
2004年，百安居的销售额是去年的10倍，超过了所有其他建材超市的总营业额；2005年，百安居门店一年内增长21家，销售额超过50亿元，比前一年增长78.5%，利润增长3倍，成为中国市场上最大的欧美零售商之一；2006年，由于门店数量的快速增长，百安居的销售额继续增长40%...
百安在中国的表现已成为翠峰集团年报中的一幅色彩斑斓的中国地图，以橙色为背景，位置突出。25个蓝点代表了商店所在的25个城市。
如洪水猛兽般的气势，让当地建材市场胆战心惊。
就在这时，事故发生了。2007年6月，上海雅迪尔橱柜无法忍受拖欠1600万元的货款。数十人冲到百安居上海总部，公开宣布将停止向全国各地的百安居供应。下周，图腾宝佳、欧韵诺维、豪赛尔、宏耐地板等近20家品牌供应商前往总部收取货款。
这一举动引起了行业冲击，揭开了百安居中国销售快速增长的“神秘面纱”。直到那时，人们才发现它的经营是无序的，管理是极其混乱的，危机越来越严重。
到2008年底，人们惊讶地发现，百安居住在东北、北京、西安、重庆、珠海等地。
销售额快速增长，然后迅速下降。有什么隐藏的感觉？
先来看看百安居的盈利模式，再搞清楚这个问题，主要分为三个方面：
百安居盈利模式A面:单店盈利，即“装修中心” “大型超市零售”，这是面向消费者的百安居。
这种盈利模式与英国百安居大不相同。英国百安居只有一种“大型超市零售”。这是因为英国劳动力成本高，家装材料成本与劳动力成本的比例为1∶因此，人们普遍选择自己装修房子。
然而，中国的劳动力成本很低。百安居将装修业务结合起来，拓展新业务CIY(CreateItYourself)，也就是说，为没有房屋装修经验的人提供从图纸、材料选择到施工的支持，成立了“百安住宅装修设计中心”，管辖多个施工队，为客户进行房屋设计和装修。
百安居的目的是利用品牌装饰中心推动商店的销售。起初，装修中心驱动的销售额占总销售额的25%，后来占50%。
百安居盈利模式B面：“装饰中心 大型超市零售”×面对建材零售行业的百安居，“店面数量快速增加”。
为了实现百安居的霸权，2003年上任的中国区总裁魏哲采取了激进的战略。他的目的非常明确：加快扩张，产生规模效应。从1999年到2002年，百安居只开了5家店。然而，魏哲上任后，他每年开3家店，提到7家甚至15家店。
卫哲专门为百安居建立了一套人才供应机制，被称为“细胞分裂”理论：一家店配备了一名经理和四名副经理。如果第二年开了一家新店，从四名副经理中选择最好的一名作为新店经理；如果第三年开了三家新店，从前两家店的8名副经理中选出三名作为经理。。。等等，迅速弥补开店速度面临的人才不足。
卫哲曾声称，中国市场将在五年内占据50%。随着门店数量的增加和单店盈利模式的乘以，2004年和2005年取得了惊人的辉煌成就。
百安居盈利模式C面：“抢钱策略”，这是面向供应商的百安居。
一方面，像其他超市一样，百安居有“后台利润”，从促销展示费、安装服务费、咨询费、广告返利费等各种费用中扣除给供应商，总销售额约为16%。
另一方面，百安居要从各品牌的销售收入中扣除扣分作为佣金。一般来说，其他超市的扣分稳定在15%~17%之间，但百安居的扣分却逐年发生变化：2004年，百安居的扣分为销售额的18%，2005年增加到25%~29%，2006年增加到32%~34%，2007年，当供应商闹翻时，百安居的扣分增加到37.2%，但再加上其他各种费用的扣分，百安居实际上在2007年获得了扣分，达到惊人的53.2%。
以上三种市场策略相乘，即“装饰中心” 大型超市零售”ד店面数量快速增加”ד抢钱策略”是百安居的盈利模式。
然而，我们知道，成功的商业模式必须受益于企业本身、供应商和消费者，因为这三者是一体的，只能共同繁荣，不能占主导地位。百安努力最大化利益，试图从供应商和消费者那里挤出油和水，这显然不会持续太久。
让我们来看看百安居是怎么做到的。
2003年，百安居开始在全国范围内大规模招聘供应商。国际品牌的身份、国家开店战略和进入其全球采购体系的预期，加上当时扣分不高，使各建材品牌蜂拥而至。
以雅迪尔为代表的许多品牌都非常依赖百安居。他们将跟进百安居在哪里开店。产量不够大。他们在各地开了一家新工厂——他们想爬上这棵树，从当地品牌跳到全国品牌。百安居看到了这一切，要求所有供应商品牌都不要有其他销售渠道，专卖店和经销商都必须取消。
这就是百安居“每天低价”的原因。它声称，如果发现更便宜的商品，将支付200%的赔偿金。但事实上，没有第二家公司可以比较？即使百安居的价格更高，消费者也会错误地认为这是最低的价格。
后来，当百安居返利扣分飙升至50%以上时，很多供应商开始亏损，雅迪尔两年内亏损200多万。这时，回去看看百安居与供应商的合同，其中一项“霸王”规定，百安居可以在不通知供应商的情况下按需扣除各种费用。在雅迪尔拖欠的货款中，扣除各种费用总共超过1200万元，但供应商必须忍受以保持销售。
百安居还规定了“保底销售”。比如一个品牌，百安居规定必须完成5000万元的保底销售额。如果按30%的扣分计算，百安居将获得1500万元的扣分。如果只完成3000万元，供应商必须支付额外2000万元的30%扣分。如果销量超过5000万，额外部分也必须按比例扣分，作为对店铺的“奖励”。
为什么供应商在如此危险的商业模式下坚持与百安居合作？
事实证明，如果不签署这项协议，百安居将清理他们的商店，所有的货款都将被冻结，供应商将失去所有的钱。此外，在百安居开店区，供应商没有其他销售渠道。
一些供应商无奈地说：“依靠百安居，我们被卡住了脖子，离开了百安居。我们以前的销售渠道被堵塞了，所以我们陷入了进退两难的境地。”
当这些供应商不能退出百安居时，会发生什么？
为了保持利润，供应商要么降低生产成本，降低产品质量；要么提高价格，将成本负担转移给消费者。这就是为什么百安居的高价产品反复暴露质量不合格的原因。
越来越多的客户表示，百安居的建材大多价格昂贵，质量差，尤其是捆绑推荐的产品，几乎都是鲜为人知的小公司。
更夸张的是，百安居强迫客户购买85%的材料和电器，装修中心为客户提供设计和装修服务。签订合同后，百安居为客户办理消费卡，让客户节省一定数量的材料费。令人惊讶的是，每次客户购买材料时，他们都会刷卡并付费。所有这些都是由百安居民操作的，甚至密码也不需要客户输入。
与此同时，人们心目中的装修水平等同于世界级，却来自当地的“游击队”、“道路工人”，装修中心队长打着百安居的旗号，去劳务市场找零散的工人，基本上不能对工程质量负责，装修投诉数不胜数。
外部声誉恶化，内部管理完全失控。
我们可以想象，一种不顾长远发展，致力于杀害客户的企业文化肯定会传播到企业的每个角落。当地商店的贿赂行为疯狂滋生。装饰中心的工作人员有权向客户推荐产品，并向供应商索取私人利益。如果他们不给予利益，他们很可能会被禁止。可以看出，供应商的利益没有保障。今天的规定明天会改变，每个人都会说话，而不是。
在百安居，还有一个奇怪的情况:大量中小品牌忍气吞声，而欧派、海尔、金牌等一线知名品牌在这里根本看不到。为什么？
一位业内人士回答说：在以百安居为代表的外国超市，高端、中低端品牌被平等、统一。品牌附加值高、性能优异、最新推出的季节性新产品与低端产品代码放置在同一货架上，稀释拖累高端品牌，实际上阉割了中国家居建材行业的优势产品。因此，一线知名品牌拒绝进入超市。
尽管拥有世界500的身份，但从我国本土市场的角度来看，百安居很难长期保持其优势：
一方面，建材超市无法与当地的摊位制造商竞争。一个重要原因是它的盈利模式——摊位制造商等同于“房地产”的角色，主要依靠商家支付租金来维持生存。只要商家全年按时支付租金，商店就可以维持；
建材超市需要自己购买和销售。一旦产品不能积压销售，超市将立即面临资本周转问题，随着时间的推移，它将自然崩溃。虽然百安居采用了供应商进入市场的方式，但其高扣除使供应商难以维持。
另一方面，在中高端市场，百安居面临着以红星美凯龙、居然之家、集美家具等家居店为代表的优势商业竞争。
国内大型家居商店，属于“精品店”商业模式，商店集展示、服务、交易、体验为一体，有利于品牌效应的展示和叠加，基本上是厂家独立经营，直接与消费者交易，提供售前、售中、售后服务，更直接、更彻底。百安无法与之媲美。
最终，百安居引以为傲的盈利模式成为“不断投诉服务质量” 产品质量差×巨额投资和管理失控×大供应商反抗退出，小供应商偷工减料。
自2008年以来，在全球金融危机的影响下，百安居在中国大规模关店，今年在中国亏损6300万英镑。此后，百安居连年亏损，勉强维持。2014年12月底，物美集团以14亿元收购百安居70%的股权。
这样的巨人，被困在自己挖的陷阱里，再也爬不出来了。
观察商业模式
管理有一个基本原则，老板的注意力在哪里，员工的结果在哪里。
对于像百安居这样的跨国企业来说，所谓老板的关注实际上是对总部的评估。分子公司的结果在总部评估的地方。
百安居中国真的不知道过度挤压供应商和消费者利益会带来什么恶果吗？故事开头有一段话，百安居中国的表现，是翠丰集团年报中最浓墨重彩的一笔。翠丰集团在中国市场表现良好，采取了大量行动。在经历了最初的增长期、良好的市场和总部鼓励扩大利润数据的背景下，无论谁掌舵百安居中国，都很难跳出利润陷阱。
大败局购买商业模式
↓帮助你避免商业模式的“坑”↓
腾斌，长江商学院副院长
傅仲宏，达晨创业投资主管合伙人
商界传媒集团CEO周云成
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百安居怎么样？可靠吗？
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可靠的装饰公司推荐指挥装饰是一家专业的装饰公司，采用雇佣制度的施工人员，全部持有证书，以确保施工质量和安全。公司拥有40多年的装饰工程师经验，为客户提供专业的装饰方案和技术支持。
此外，指挥官装饰还独家开发了300项国家专利技术，包括52项特色技术，为客户提供更加多样化和个性化的装饰选择。这些技术不仅美观实用，而且可以提高装饰的质量和价值。
在施工过程中，指挥装修严格按照国家有关规定和标准进行施工，确保施工过程中的安全环保。公司还提供全过程监督服务，确保有效控制施工质量和进度。
简而言之，指挥装饰是一家专业、可靠的装饰公司，拥有丰富的经验和独特的技术，为客户提供高质量、个性化的装饰服务。如果你正在寻找一家值得信赖的装饰公司，指挥装饰将是你最好的选择。
为什么欧洲建材巨头百安居被中国打败，陷入利润陷阱？
白勇、邓一喜/写作
陈志强/编辑
张斌/讲述
1999年，当印有橙色字体“百安居”的横幅高高挂在沪太路1800号时，中国的住房福利制度刚刚宣布结束。在宏观政策的支持下，再加上城市化和旧城改造带来的刚性需求，市场就像火灾中的干柴，开始燃烧。每三天就有一栋新楼上市。
百安居隶属于世界500强英国翠峰集团，是欧洲第一家也是世界第三大建材零售企业。百安居选择了进入中国市场的最佳时机。
短短几年，我就交上了一张漂亮的成绩单:
2004年，百安居的销售额是去年的10倍，超过了所有其他建材超市的总营业额；2005年，百安居门店一年内增长21家，销售额超过50亿元，比前一年增长78.5%，利润增长3倍，成为中国市场上最大的欧美零售商之一；2006年，由于门店数量的快速增长，百安居的销售额继续增长40%...
百安在中国的表现已成为翠峰集团年报中的一幅色彩斑斓的中国地图，以橙色为背景，位置突出。25个蓝点代表了商店所在的25个城市。
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就在这时，事故发生了。2007年6月，上海雅迪尔橱柜无法忍受拖欠1600万元的货款。数十人冲到百安居上海总部，公开宣布将停止向全国各地的百安居供应。下周，图腾宝佳、欧韵诺维、豪赛尔、宏耐地板等近20家品牌供应商前往总部收取货款。
这一举动引起了行业冲击，揭开了百安居中国销售快速增长的“神秘面纱”。直到那时，人们才发现它的经营是无序的，管理是极其混乱的，危机越来越严重。
到2008年底，人们惊讶地发现，百安居住在东北、北京、西安、重庆、珠海等地。
销售额快速增长，然后迅速下降。有什么隐藏的感觉？
先来看看百安居的盈利模式，再搞清楚这个问题，主要分为三个方面：
百安居盈利模式A面:单店盈利，即“装修中心” “大型超市零售”，这是面向消费者的百安居。
这种盈利模式与英国百安居大不相同。英国百安居只有一种“大型超市零售”。这是因为英国劳动力成本高，家装材料成本与劳动力成本的比例为1∶因此，人们普遍选择自己装修房子。
然而，中国的劳动力成本很低。百安居将装修业务结合起来，拓展新业务CIY(CreateItYourself)，也就是说，为没有房屋装修经验的人提供从图纸、材料选择到施工的支持，成立了“百安住宅装修设计中心”，管辖多个施工队，为客户进行房屋设计和装修。
百安居的目的是利用品牌装饰中心推动商店的销售。起初，装修中心驱动的销售额占总销售额的25%，后来占50%。
百安居盈利模式B面：“装饰中心 大型超市零售”×面对建材零售行业的百安居，“店面数量快速增加”。
为了实现百安居的霸权，2003年上任的中国区总裁魏哲采取了激进的战略。他的目的非常明确：加快扩张，产生规模效应。从1999年到2002年，百安居只开了5家店。然而，魏哲上任后，他每年开3家店，提到7家甚至15家店。
卫哲专门为百安居建立了一套人才供应机制，被称为“细胞分裂”理论：一家店配备了一名经理和四名副经理。如果第二年开了一家新店，从四名副经理中选择最好的一名作为新店经理；如果第三年开了三家新店，从前两家店的8名副经理中选出三名作为经理。。。等等，迅速弥补开店速度面临的人才不足。
卫哲曾声称，中国市场将在五年内占据50%。随着门店数量的增加和单店盈利模式的乘以，2004年和2005年取得了惊人的辉煌成就。
百安居盈利模式C面：“抢钱策略”，这是面向供应商的百安居。
一方面，像其他超市一样，百安居拥有“后台利润”，从供应商那里扣除促销展示费、安装服务费、咨询费、广告回扣费等各种费用，总销售额约为16%。
另一方面，百安居要从各品牌的销售收入中扣除扣分作为佣金。一般来说，其他超市的扣分稳定在15%~17%之间，但百安居的扣分却逐年发生变化：2004年，百安居的扣分为销售额的18%，2005年增加到25%~29%，2006年增加到32%~34%，2007年，当供应商闹翻时，百安居的扣分增加到37.2%，但再加上其他各种费用的扣分，百安居实际上在2007年获得了扣分，达到惊人的53.2%。
以上三种市场策略相乘，即“装饰中心” 大型超市零售”ד店面数量快速增加”ד抢钱策略”是百安居的盈利模式。
然而，我们知道，成功的商业模式必须受益于企业本身、供应商和消费者，因为这三者是一体的，只能共同繁荣，不能占主导地位。百安努力最大化利益，试图从供应商和消费者那里挤出油和水，这显然不会持续太久。
让我们来看看百安居是怎么做到的。
2003年，百安居开始在全国范围内大规模招聘供应商。国际品牌的身份、国家开店战略和进入其全球采购体系的预期，加上当时扣分不高，使各建材品牌蜂拥而至。
以雅迪尔为代表的许多品牌都非常依赖百安居。他们将跟进百安居在哪里开店。产量不够大。他们在各地开了一家新工厂——他们想爬上这棵树，从当地品牌跳到全国品牌。百安居看到了这一切，要求所有供应商品牌都不要有其他销售渠道，专卖店和经销商都必须取消。
这就是百安居“天天低价”的原因。它声称商品“如果发现价格更便宜，将支付200%”。但事实上，没有第二个可以比较吗？即使百安居标价格再高，消费者也会误以为是最低价。
后来，当百安居返利扣分飙升至50%以上时，很多供应商开始亏损，雅迪尔两年内亏损200多万。这时，回去看看百安居与供应商的合同，其中一项“霸王”规定，百安居可以在不通知供应商的情况下按需扣除各种费用。在雅迪尔拖欠的货款中，扣除各种费用总共超过1200万元，但供应商必须忍受以保持销售。
百安居还规定了“保底销售”。比如一个品牌，百安居规定必须完成5000万元的保底销售额。如果按30%的扣分计算，百安居将获得1500万元的扣分。如果只完成3000万元，供应商必须支付额外2000万元的30%扣分。如果销量超过5000万，额外部分也必须按比例扣分，作为对店铺的“奖励”。
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当这些供应商不能退出百安居时，会发生什么？
为了保持利润，供应商要么降低生产成本，降低产品质量；要么提高价格，将成本负担转移给消费者。这就是为什么百安居的高价产品反复暴露质量不合格的原因。
越来越多的客户表示，百安居的建材大多价格昂贵，质量差，尤其是捆绑推荐的产品，几乎都是鲜为人知的小公司。
更夸张的是，百安居强迫客户购买85%的材料和电器，装修中心为客户提供设计和装修服务。签订合同后，百安居为客户申请消费卡，让客户存入一定数量的材料成本。令人惊讶的是，每次客户购买材料时，他们都会刷卡付款。它们都是由百安居的人操作的。客户甚至不需要输入密码。
与此同时，人们心目中的装修水平等同于世界级，却来自当地的“游击队”、“道路工人”，装修中心队长打着百安居的旗号，去劳务市场找零散的工人，基本上不能对工程质量负责，装修投诉数不胜数。
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最终，百安居引以为傲的盈利模式成为“不断投诉服务质量” 产品质量差×巨额投资和管理失控×大供应商反抗退出，小供应商偷工减料。
自2008年以来，在全球金融危机的影响下，百安居在中国大规模关店，今年在中国亏损6300万英镑。此后，百安居连年亏损，勉强维持。2014年12月底，物美集团以14亿元收购百安居70%的股权。
这样的巨人，被困在自己挖的陷阱里，再也爬不出来了。
观察商业模式
管理有一个基本原则，老板的注意力在哪里，员工的结果在哪里。
对于像百安居这样的跨国企业来说，所谓老板的关注实际上是对总部的评估。分子公司的结果在总部评估的地方。
百安居中国真的不知道过度挤压供应商和消费者利益会带来什么恶果吗？故事开头有一段话，百安居中国的表现，是翠丰集团年报中最浓墨重彩的一笔。翠丰集团在中国市场表现良好，采取了大量行动。在经历了最初的增长期、良好的市场和总部鼓励扩大利润数据的背景下，无论谁掌舵百安居中国，都很难跳出利润陷阱。
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